Команды не должны бояться разногласий со своими коллегами и лидерами. В этой среде люди не страшатся неудач, так как это неотъемлемая часть процесса проб и ошибок. Именно так хорошие идеи превращаются в великие идеи.

Это среда, в которой высоко ценят мышление роста, а не сиюминутный успех, поощряют непрерывное образование и отвергают всезнаек, имеющих на все готовый ответ. Выявляя лучшее в товарищах по команде, вы обнаруживаете лучшее в себе самом.

Свобода и автономия

В цифровом мире, где главную роль играют инновации, где информация свободно циркулирует внутри компании и за ее пределами и где постоянно происходят какие-то изменения, характер работы все более усложняется, меняется и становится менее формальным.

В связи с этим организации нужно отказаться от традиционной иерархической структуры, которая по большей части стимулирует людей взаимодействовать с коллегами из их подразделения, в пользу системы, которая поощряет активное сотрудничество людей с разными наборами навыков из разных подразделений внутри компании и вне ее, то есть с партнерами и клиентами.

Поэтому лидеры должны целенаправленно собирать вместе сильных людей и предоставлять им большую свободу действий, чтобы они могли генерировать идеи и воплощать их в жизнь в процессе совместной работы.

Лидер должен сформулировать задачу, что нужно делать и почему, а затем позволить команде самой решать, как это лучше сделать.

Лидер запускает процесс работы, направляет свою команду и устраняет препятствия, когда команда оказывается в трудной ситуации.

Роль лидера во многом схожа с ролью менеджера по продукту. Он должен работать сразу на многих направлениях: взаимодействовать с товарищами по команде и стейкхолдерами, руководить, влиять, мотивировать и доверять им, но при этом не приказывать что-то делать.

Он должен заботиться, чтобы команда была мотивирована и знала цель, которую нужно достичь. Он должен быть для них коучем и помогать им развивать потенциал в безопасной среде. Он должен уметь увязывать все внутренние и внешние факторы в единую картину, чтобы расширить возможности команды с помощью дополнительной информации, более эффективных инструментов и повышения компетентности и производительности.

Он должен позаботиться, чтобы команда имела все необходимые данные для экспериментирования и ускорения процесса итераций, а также могла самостоятельно принимать информированные решения, основанные на полученных знаниях. Он должен упорядочивать хаос в мире, где перемены — единственная константа в жизни.

Культура и целеустремленность

Хорошие лидеры ставят в центр внимания культуру и целеустремленность, так как культура является движителем инноваций и производительности. Самый большой капитал организации — работающие в ней люди.

Чтобы генерировать инновации, людям нужны автономия и понимание смысла своей работы. Важно, чтобы лидер определил цель работы и проследил за тем, чтобы все в самой организации и вне ее, включая клиентов и партнеров, знали, что нужно делать ради ее достижения.

Эта цель должна быть четкой и ясной, она должна быть доведена до людей в том виде, в котором была сформулирована, и последовательно отражаться в каждом аспекте повседневной деятельности компании — от того, какого типа сотрудников нанимают на работу и какие рабочие процессы применяются, до дизайна офисного пространства.

Инновации в солидной компании со стажем и стабильным положением. Я применяла эти принципы в стартапах и устоявшихся компаниях. С последними возникало намного больше проблем, так как они чаще переставали быть новаторами.

Они борются с устаревшими технологиями и сложными процессами, но при этом часто благодушествуют, уверенные в том, что их лидирующие позиции на рынке непоколебимы, поскольку они занимают эти позиции длительное время. Они переоценивают скорость, с которой способны внедрять инновации. Именно тогда роль лидера становится крайне важной для выживания компании.

Пока старшие по должности лидеры не осознают истинную природу и актуальность угрозы, они не захотят подвергать организацию стрессу, связанному с переменами, несмотря на их необходимость.

Причина в том, что осуществление последовательной инновационной деятельности в устоявшихся компаниях требует радикальных изменений в методах работы команд, в технологиях, которые используются, в необходимых навыках, в корпоративной культуре компании. И как результат, в менталитете лидеров.

Они должны внедрить описанные выше принципы в повседневную практику, начиная с установления доверия в компании. Если команды доверяют своим лидерам, они более охотно согласятся на перемены, так как не будут опасаться последствий неудачных результатов первых попыток.

Доверие должно быть взаимным, лидеры должны давать своим командам право действовать самостоятельно, так как большинство инноваций исходят от тех, кто на переднем крае, а не от топ-менеджмента или правления компании.

Что немаловажно, команды должны понимать, для чего они проходят через хаос перемен. Они должны быть мотивированы чем-то большим, чем они сами.

Когда устоявшаяся компания осознаёт, что ее будущее зависит от значимых и непрерывных инноваций, и считает, что в данный момент у нее недостаточно для этого сил, тогда у нее есть два варианта: внедрять инновации путем приобретения или научиться создавать их с помощью собственного персонала.

Во втором случае требуется изменить навыки, культуру, методы и принципы лидерства, о которых мы уже упоминали. Да, это трудно, занимает много времени, требует существенных инвестиций и целеустремленности. Поэтому многие устоявшиеся компании, особенно бывшие дочерние, часто считают, что внедрять инновации легче за счет приобретения.

Проблема в том, что для получения выгоды от этих приобретений часто требуется интегрировать их в деятельность материнской компании. И если материнская компания не осуществляет большинство таких же изменений в своих руководстве, культуре, навыках и полномочиях, им придется переходить к инновациям силами своего персонала; приобретенные команды, которые стояли за инновациями, уходят, инновационные продукты деградируют, довольные клиенты уже не так довольны, как прежде, и компания возвращается в исходную точку.

Вот почему я трачу столько времени и сил, чтобы помочь лидерам компаний осознать свою ведущую роль в осуществлении необходимых перемен.

Часть X. Вдохновленные, уполномоченные и трансформированные

Выдающиеся команды собраны из обычных людей, вдохновленных и наделенных широкими полномочиями.

Они вдохновлены идеями — и техниками для быстрой оценки этих идей, — чтобы найти решения, которые будут работать. Решения, обладающие ценностью, удобные в использовании, осуществимые на практике и жизнеспособные.

Они наделены широкими полномочиями, чтобы решать сложные проблемы способами, которые нравятся их клиентам и при этом работают на благо бизнеса.

Команды, наделенные широкими полномочиями, что добиваются выдающихся результатов, не требуют найма исключительных талантов.

Им требуются люди компетентные, с сильным характером, способные установить отношения доверия между товарищами по команде и с остальными подразделениями компании.

Команды, наделенные реальными полномочиями, нуждаются в стратегическом контексте, который предоставляют им продуктовые лидеры — это касается видения продукта и продуктовой стратегии, — и в активной поддержке со стороны менеджмента, особенно в том, что относится к непрерывному коучингу.

В сфере инноваций ничего нельзя гарантировать, но мы можем существенно увеличить свои шансы на успех.

Глава 77. Значимая трансформация

Как только вы осознаете диапазон и масштаб изменений, необходимых, чтобы работать так, как это делают лучшие компании, неизбежно возникнет вопрос: как перейти от способа работы, который вы используете сегодня, к способу работы, который, как вам кажется, будет нужен завтра? По сути, это вопрос трансформации организации.