СТРАТЕГИЯ КАК СТАНДАРТ: БЫТЬ ЛИДЕРОМ ИЛИ АУТСАЙДЕРОМ — ЭТО ВЫБОР КАЖДОГО

Как следует разрабатывать стратегию? Исходя из многолетнего опыта, мы выработали очень эффективный подход, который включает в себя следующие шаги (см. рис. 1–1).

Рис. 1–1. Модель стратегического планирования

Первый шаг: постановка цели

Стратегия — это планирование будущего предприятия: как высоко вы хотите взлететь и как далеко вы хотите оказаться. Бизнес-стратегия должна быть амбициозной.

Почему? Потому что, по сути, стратегия — это стандарт, это распределение ресурсов. Стратегия не указывает вам, что делать в будущем, а говорит, что предпринять сегодня, чтобы в будущем вы стали тем, кем хотите быть. Предположим, вы владеете юньнаньской закусочной, специализирующейся на супе с рисовой лапшой, в одном из районов Шанхая, например в районе Сунцзян. Вы хотите, чтобы ваше первое заведение соответствовало уровню района, города, страны или мировому уровню? Если бы это была моя закусочная, я бы определенно выбрал последнее.

Почему? Поделюсь с вами одним секретом: нет никаких различий между игрой крупной и мелкой. На самом деле, независимо от того, выберете ли вы стать лидером или согласитесь на второе место, как только вы решите открыть юньнаньскую закусочную, вам все равно придется оформлять магазин, искать товары, закупать продукты, нанимать персонал, разрабатывать меню, привлекать клиентов, устанавливать цены, управлять и руководить… Все этапы ведения бизнеса остаются неизменными. Независимо от того, выбираете ли вы делать что-то масштабное или небольшое, суть бизнеса остается той же. Даже если вы просто индивидуальный предприниматель, логика бизнеса не меняется: вы все равно должны организовывать людей, финансы, сырье, производство, поставки и продажи… В итоге вы обнаружите, что при открытии лучшей в мире закусочной или маленькой забегаловки вам все равно придется пройти одни и те же этапы и потратить одинаковое количество времени. Но результаты будут сильно отличаться.

Почему выбор районного масштаба обязательно приведет к плохим результатам? У всего есть причина и следствие. И в таком случае вы не видите дальше своего носа, а ваша стратегическая цель недостаточно амбициозна. Многие предприниматели никогда не добиваются больших успехов из-за ограниченного кругозора. Древние люди говорили: «Если вы не планируете на вечность, вы не можете планировать на мгновение; если вы не планируете ситуацию целиком, вы не можете планировать ее часть». На самом деле, как только вы подниметесь выше, вы сразу начнете мыслить глобально и видеть всю картину; как только вы окажетесь выше, вы сможете придерживаться долгосрочных целей, потому что вам станет доступно то, чего другие не видят, и ваша точка зрения будет уникальна. Именно поэтому стратегия должна быть долгосрочной и амбициозной. Только когда точка Б находится высоко и далеко, предприниматели могут с первого взгляда увидеть общую картину. Первое, что должен сделать руководитель, — это расширить свои горизонты, начать мечтать по-крупному, найти великую миссию и упорно трудиться ради создания будущего с бесконечными возможностями.

По прогнозам экономистов, в ближайшие 10 лет Китай обязательно станет первой экономикой в мире. Это также означает, что в ближайшие 10 лет многие китайские компании станут мировыми лидерами в своих отраслях. Даже сегодня, если посмотреть вокруг, конкуренция во всех отраслях стала глобальной: кофе, бургеры, жареная курица, одежда… Во всех сферах нашей жизни (продукты питания, одежда, жилье, транспорт) наблюдается конкуренция на мировом уровне. Будучи предпринимателем, вы должны вникнуть в суть этой конкуренции: здесь клиентов совсем не интересует ваш цвет кожи, им важна лишь их собственная выгода. При выборе продукта логика потребителя очень проста: приобрести лучшее.

Что стоит за качеством? Высокие стандарты. Принимая решение, потребители ориентируются на нормы качества, стандарты обслуживания, дизайн и уровень производства. Это прямо указывает на заблуждение многих людей, которые ошибочно полагают, что стратегия — это просто направление. Но стратегия — это что-то более конкретное и практичное, так как она предполагает выбор высоких стандартов. Если вы хотите создать лучшую в мире закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой, то вы должны достичь самых высоких стандартов, превзойти ожидания клиентов, чтобы они были в восторге от ваших услуг.

В противном случае, если у вас нет цели стать номером один в мире, вы не будете придерживаться высоких стандартов и строгих требований к себе и в итоге останетесь маленьким игроком. Таким образом, не выбирая путь к лидерству, вы легко становитесь аутсайдером. Если вы не выбрали играть по-крупному, то вы автоматически будете заниматься чем-то менее значительным. Это ваше собственное решение.

За 36 лет в мире бизнеса я трижды начинал собственное дело и каждый раз добивался небольших успехов, которые неотделимы от того, что с самого начала я ставил цель быть номером один. Например, когда я только начинал свою карьеру в сфере рекламы, я не знал, как управлять рекламным агентством, но сразу поставил перед собой амбициозную цель — стать лидером в отрасли за 10 лет. Тренер по тхэквондо как-то, наставляя меня, сказал: «Либо надо быть первым, либо вообще не надо браться. Ничего не делая, вы ничего не потеряете. Но раз уж взялись, то обязаны стремиться к первому месту. Потому что одна золотая медаль лучше десяти серебряных».

Читая биографии бизнес-лидеров или общаясь с окружающими меня выдающимися предпринимателями, я обнаружил, что почти у всех успешных людей есть одна общая черта: несмотря на то что у них ничего не было в начале пути, они все стремились стать первыми в своей сфере. С самого начала они хотели превратить свои бизнесы в по-настоящему мировые бренды. Поработав с чуть более чем сотней тысяч предпринимателей в Action Education, мы обнаружили, что во главе тех предприятий, которые действительно смогли вырасти за последние десятилетия, стоят очень целеустремленные основатели. Независимо от отрасли они хотят быть лидерами.

В мае 2020 года компания McKinsey опубликовала исследовательский отчет под названием «Китай на ускорении: как пандемия COVID-19 ускорила пять основных экономических тенденций»[2]. В нем раскрываются интересные закономерности: например, то, что среди китайских компаний очевиден «эффект головы», когда крупные компании занимают большую долю рынка. Насколько опасен этот феномен, из-за которого 10% топ-компаний получают около 90% общей экономической прибыли? В других странах эта доля составляет около 70%. Более того, китайские лидеры рынка имеют абсолютное преимущество: их рентабельность капитала составляет 14,6%, что более чем в два раза превышает средний рыночный уровень (6,8%). Но самое страшное не в этом. А в том, что за головой следует пустота на месте туловища. В хвосте же многие компании с трудом выживают.

Мы предполагаем, что в связи с усилением эффекта