Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе с тем отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда предполагает выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной части – по результатам труда.

Широко распространено мнение, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения (премий по результатам труда). Данное мнение можно признать ошибочным. Постоянные и премиальные выплаты решают принципиально разные задачи. Если премии, как правило, призваны стимулировать сотрудников к более интенсивному труду и достижению определенных результатов за сравнительно короткие промежутки времени (месяц, квартал, год), то задача постоянных выплат – формирование долгосрочных мотивов у работника за счет понимания того, почему сотрудник получает постоянное вознаграждение именно в таком объеме и какие усилия следует предпринять, чтобы добиться его увеличения.

Наличие справедливой и прозрачной системы оплаты труда, особенно в настоящее время в условиях экономической нестабильности, влияет на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, и в конечном итоге как на социальную атмосферу в обществе, так и на успех компании.

В ходе недавнего экономического кризиса 2008–2009 гг. особенно важным стал вопрос сокращения издержек экономической деятельности, и, в частности, сокращения фондов заработной платы. И именно сейчас во время мировой рецессии со всей насущностью встал вопрос объективной оценки должностей работников. Для того чтобы оценить реальную стоимость каждого работника, на практике часто прибегают к методам оценки должностей, основываясь на том предположении, что вклад сотрудника предопределяется сущностью выполняемых им работ. Насколько же сложно разработать эффективную модель оплаты труда работников, учитывающую интересы как предприятия, так и их собственные? Действительно, каково должно быть соотношение между окладами специалистов предприятия? Кто для компании представляет большую ценность? Можно ли унифицировать систему определения хотя бы базовой (постоянной) части зарплаты?

На эти вопросы каждое предприятие пытается найти ответы самостоятельно, учитывая свои стратегические цели, отраслевую специфику и региональные особенности рынка труда. Нередко определяющим фактором становится субъективное мнение руководства. Кроме того, в связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов в составе нескольких предприятий все более актуальной становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда.

Разработка систем оплаты труда на российском предприятии, в учреждении, организации не перестает быть актуальной с момента предоставления им такого права: с 1990-х гг. прошлого столетия. При этом и работодатели, и представители интересов работников обращаются к поиску соответствующих механизмов дифференциации заработной платы.

В настоящее время возрастает интерес к такой зарубежной форме дифференциации, как грейдинг. В условиях глобализации это связано как с появлением на российском рынке труда транснациональных корпораций, так и с распространением зарубежной практики оплаты труда на российские предприятия, учреждения и организации.

Понятие грейдинга предлагается сформулировать как механизм группировки должностей по сложности труда с целью стандартизации оплаты труда в организации и установления размера оплаты по сформированным группам. Сегодня крупные отечественные предприятия все чаще начинают использовать систему грейдов, которая в определенной степени позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, обеспечивает «прозрачность» формирования окладов.

Грейдинг определяется исследователями как «группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации».[16] Содержание понятия корреспондируется по своей сути с тарифным нормированием труда (но грейдинг в отличие от тарифного нормирования труда осуществляется в масштабах организации, а не всей экономики), однако в нем не отражена тарифная оплата, хотя на самом деле она, безусловно, определяется механизмом грейдинга.

Под тарифным нормированием труда понимается установление качественных различий в труде работников путем четкого описания круга трудовых (должностных) обязанностей в зависимости от квалификации работников, условий выполнения работ и значимости того или иного вида работ, результатом которого является группировка работ по сложности, условиям труда и значимости видов труда, а также описание этих группировок. Грейдинг, так же как и тарифное нормирование труда, включает в себя описание должности (аналогичное характеристике работ по Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих (ЕТКС) и должностным обязанностям по Единому квалификационному справочнику (ЕКС) должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС), описание требований к кандидатам на должность (аналогичное разделам «Должен знать» и «Примеры работ» в ЕТКС и разделам «Должен знать» и «Требования к квалификации» в ЕКС), и как тарифная оплата труда – оценку должности в относительных величинах и в денежных единицах (аналогичную тарифной сетке и схеме должностных окладов).

Рассмотрим непосредственно понятие «грейд». В работе авторов Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» он переведен как «группа (разряд) работ по тарифной сетке (Job class (grade). Классификация работ, считающихся в основном схожими, в целях назначения оплаты».[17] В этой работе выделяется также следующее определение: «Категория оплаты (Pay grade). Один из классов, уровней или групп, в которые собраны одинаковые или похожие виды деятельности для назначения компенсационных выплат. В каждой категории оплаты все виды деятельности имеют один и тот же диапазон оплаты – максимальная, минимальная и средняя».

В. П. Чемеков в работе «Грейдинг: технология построения системы управления персоналом» приводит следующее определение понятия «грейд», по сути, схожего с предыдущим: «Грейд – установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)». В исследовании Майкла Армстронга и Тины Стивенс «Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала» понятие «грейд» трактуется как «группа должностей с близкими оценками значимости для компании».[18] Отсюда вытекает обобщенное определение грейда как: группа работ (профессий рабочих, должностей служащих), схожих по сложности, для которых установлен диапазон оплаты.

В работе авторов Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» присутствует термин «структуры оплаты (pay structures)». Он определяется как «совокупность тарифных ставок за разные виды деятельности внутри одной организации; они обращают внимание на разные компенсационные выплаты, производимые за работу разной ценности». Можно утверждать, что синонимом данному термину являются тарифные системы и схемы должностных окладов. Майкл Армстронг и Тина Стивенс определяют их как «система ранжирования» и описывают следующим образом: «…последовательность или иерархия категорий, полос или уровней, в которые помещаются группы должностей, сопоставимых по объему должностных обязанностей». Далее указывается аналог единой (для рабочих и служащих) тарифной сетки «…единая система, включающая категории или диапазоны и определяемая их количеством и шириной (ширина – масштаб роста заработной платы в отношении категорий или диапазонов)» и схем должностных окладов «система может быть поделена на ряд семейств карьер или должностей, состоящих из групп должностей, сущность